| 當前，企業信息化模式主要有五種：企業——行業互動式、挑戰——反應式、雁行模式、地區互動模式、中小企業一大型企業互動模式。
企業——行業互動式
企業信息化建設與該企業所在的行業信息化之間存在互相約束和促進的互動關系，將企業信息化與行業信息化之間相互影響而出現的中小企業信息化的建設模式稱為企業——行業互動式。
我國企業信息化比較密集的行業有精密機械制造、金融服務、汽車制造、飛機制造、家電制造、紡織服裝、石油鋼鐵以及航空鐵路運輸業等。其中，精密機械制造、金融服務、家電制造業的企業信息化最為密集。在這些企業中除了大型企業外，中小企業個數也占主體。
行業內領頭羊企業建設信息系統一般會帶來示范效應，也會給其它企業，尤其是中小企業帶來危機。此時，同行業的其它企業就會主動的學習和模仿。另一方面，同行業內部兩個或者更多的競爭性企業更容易受企業之間的決策影響，一旦競爭對手實施信息化系統工程，那么個別企業會在這種環境的壓力下，利用行業提供的信息化基礎設施和一些先進案例，來加強
自身的信息化建設。
在宏觀環境良好的行業信息化中，行業協會也會組織一些部門來研究制定信息化標準，為本行業企業的信息化提供可行的方案。我國家電行業就是一個很好的例證。
挑戰——反應式
挑戰——反應模式又稱為“競爭——反應模式”，美國桑塔費研究所創造的概念稱之為“復雜適應模式”。它是企業為了面對現實的挑戰或未來的挑戰而采取的積極措施。在企業選擇各種對策措施中，信息化建設是首選方案。面對未來的挑戰，企業應未雨綢繆，將其自身作為挑戰對象。假定企業不進行信息化建設，則企業在未來的競爭中處于不利地位，所以為了適應這種挑戰，企業主動反應，積極投資進行信息化建設。所以，如果說企業——行業互動模式適應一般企業的信息化建設的話，那么挑戰一反應模式更適合應用于行業中領頭羊企業的信息化建設。
北京第一機床廠的信息化建設就采用這種模式。1989~1990年，北京第一機床廠在參加鐵道部軌道岔銑國際招標中，五坐標數控銑床性能價格比優于國外同類產品，但由于產品交貨周期需要22個月，比日本企業多五個月而失敗，1000多萬元的項目被日本企業獲得，產品開發周期長，使得企業損失國際競爭力的教訓，構成該企業啟動計算機集成制造CIMS (Computer Integrated Manufacturing System)的動力。1991年，北京第一機床廠的CIMS系統投入使用，取得很好的收益。
挑戰——反應模式和企業——行業互動模式的區別在于：挑戰——反應模式的動因主要來自企業內在感受到的市場競爭壓力，以及信息技術在企業中的擴散和滲透的外在推動力；企業——行業互動模式的動因既有來自企業外部環境的影響或壓力，也有來自行業內企業間主動的相互模仿和學習。在實際問題中，企業信息化的建設往往二者混合使用。
雁行模式
由企業信息化的時間和起點不同，行業內部的不同企業之間形成技術和管理水平的差距系列，猶如大雁飛行狀發展。稱這種中小企業信息化模式為雁行模式。
由于信息技術發展太快，信息化項目成功率不高，這就使得信息化項目的風險大，從而大多數中小企業都愿意“跟跑”，不愿意“領跑”，具體表現為在同行業競爭對手或合作伙伴之間實施信息化建設后，吸取經驗和教訓，再建設自己的信息化項目。雁行模式可以分為企業間的雁行模式、企業內的雁行模式、行業間雁行模式和地區內雁行模式四種。對于企業間雁行模式，領先企業構成后進企業模仿和學習的基礎。在實際實施信息化建設中，通常采取信息化示范工程來使用這種企業間雁行模式。
雁行模式有利于完善政府扶持基金的造血功能，由于政府對基金的管理還難以完全的監督其使用比例和投資效果，通過下游企業的同步信息化工程可以監督上游企業的資金投入細節，可以共同協調該產業鏈的所有企業的信息化工程建設，為企業信息化投資節約資全。如國家信息化工作領導小組就在全國范圍內，建立成功實施企業信息化建設的企業案例庫。
我國1989年開始實施CIMS示范工程，截至1998年初列入CIMS計劃的應用示范工程的企業有67家，到2000年達到200家。與此同時，大約有應用示范工程企業5倍(約350家)的國內的其它企業也主動引進CIMS加強企業管理，從而在我國企業間形成CIMS應用工程的雁行模式。采用企業一行業互動模式實施信息化工程的企業多屬于企業間雁行模式。
企業信息化與行業有較大的密切關系。從解決方案提供商來看，中小企業信息化可以分行業提供解決方案。當然，沒有兩個完全相似的行業，除非是類似麥當勞的連鎖店。這就提出兩個要求：第一，將信息化的載體—信息系統軟件盡可能模塊化，然后，再根據行業的細分程度將模塊的通用性進行分級；第二，對模塊化的軟件進行“工廠化”開發。所謂“工廠化”開發，就是按軟件工程的或信息工程的原理，進行大規模的批量制造。
我國企業信息化水平不高的一個重要原因是企業信息化規范性不高，根據企業的特殊情況自行開發的定制軟件或定制系統太多。這樣，在照顧特殊性的同時，就遷就了企業原有的機制和體制，于是忽略了行業的一般性和規范性。這就有可能使企業信息化建設只在原有的管理水平上換個花樣，導致企業間的系統互聯性差、重復建設、供應鏈的形成沒有可靠的基礎。
采用針對行業的“工廠化”開發方法，能將某個行業的一般性和先
進性抽象出來，加以應用。企業實施信息化工程時，首先必須調整自己的業務流程和體制，再考慮企業本身的特殊性和競爭力優勢，進行二次開發。這樣，既為企業今后實施供應鏈管理提供一個戰略平臺，又規范了企業的管理，同時由于“工廠化”開發，既降低企業信息化建設的成本，還可以在企業間相互學習信息化的經驗等等。
與上述企業間這種企業外部雁行模式不同的是，企業內雁行模式主要形成在集團化企業內部不同的主要分支機構或部門之間，如海爾集團首先在冰箱部實施MRPII，通過在冰箱部實施信息化的經驗，逐步推廣到海爾其它事業部而形成了企業內雁行模式。企業內雁行模式對于領頭羊企業尤為適用。因為，對于領頭羊企業來說，企業信息化是自己挑戰自己，沒有經驗可以參照，如果采用這種企業內雁行模式，企業會降低信息化的風險。 |
