| 大型企業集團實施信息化系統有兩個含意：一是指實施過程本身就是一個大的、多方密切配合的、長周期的、變革企業管理的系統工程，二是指企業要把一些重要的業務轉移到數字化系統中進行管理。所以，確保其系統實施成功就涉及到這二個因素。很明顯，這兩個子因素間存在著“相乘”的關系，其中任何一項都不應該出現負數，否則結果都不能是“正數”(=成功)。本案的問題集中于：實施和系統兩個子因素均存在一定的“負數”成份。
要有“三維六面”的意識
企業信息化成功推進的兩大要因，細化一下就是“三維六面”的問題。
“三維”--主體公司、軟件提供商、咨詢公司，
"六面"--規劃、目標、系統、實施、個性化、風險，
三維主要是“離散”性主體，主體公司，即實施信息化的公司，它與軟件系統提供商、咨詢公司三者構成了一種合作關系，各自的情況共同影響系統實施的質量。六面是指信息化實施過程的系統性因素，有時序、邏輯方面的聯系。從本案上看，主要是“六面”因素影響了企業的實施效果，其教訓有普遍的借鑒意義。當初的ERP宏偉計劃卻被最后一個改裝的集團財務系統的現實所代替，而且還是非常昂貴的永不升級的“終結版”。
從案例的背景上看，企業信息化起步早、分散的系統多、實施周期長。我們暫且接受其描述的基本事實是真實可信的：二年半的實施周期，被咨詢公司認定為初衷基本滿足，突遇軟件提供商轉業，系統運行穩定。
表面看企業歷經了信息化實施的延期和供應商撒資帶來的震蕩之苦，實質上卻是信息化工作中的一些共性問題。因為當時從選型來說，產品的主要功能是匹配的，實施中遇到了二次開發和后來的軟件商撒資問題。但軟件商撒資并未影響其已有的產品質量，如不做產品修改，通過協商完全可以在正常期限內順利完成實施，變故只能影響到系統維護成本問題。
“六面”周全決定成功
全程觀察，該企業本身在信息化問題上仍犯有“業內的忌諱”，涉及到上述的“六面”問題。
1.實施之前缺乏自身的信息規劃，或許有簡單的計劃，但肯定對實施系統的準備、目標、要求、實施組織與安排、問題與風險評估、技術與服務等諸方面沒有詳細的考慮。這是一個最基礎的“負數”基因。表現在：
(1)雖然請了普華做選型顧問，但對Walker Interactive Systems公司系統中財務模塊的會計體制、功能問題卻沒重視，也就是說咨詢并不是完全的；
(2)上這么大一個全局性的系統，企業自身沒有明確的管理目標，針對行業性管理模式及系統管理范圍、重點要求、產品功能的匹配度等均沒有清晰和成熟的意見，這才引出了重點模塊重寫的麻煩；
(3)目標定位過于簡單，以財務觀念統制ERP系統；
(4)內部的信息化管理上也是缺乏統一領導和一貫的政策，臨陣易將。
2.過份看重軟件本身價值，沒有重視實施也能體現產品的應用價值。再好的系統也要通過實施后進入管理狀態，實施也必然對管理"做些手術"(可能是部門或是環節)。
3.實施方法多變，ERP觀念依然停留在財務上。本案開始是“先財務、后業務，以點帶面”策略，后來遇ERP項目部易將，實施策略又改為“邊用邊改”。一個最容易標準化的財務模塊用了14個月才完成，整個過程都是片面的以財務管理為核心展開實施。
4.信息化推進的權威問題，在系統規則與實際做法方面經常遇到“向誰妥協”的問題，所以需要企業的權威人物裁奪，部門利益及使用習慣都不是標準，也不是“民主”問題，企業應該統一在“系統的周圍”，讓系統的即定方針盡快生效。本案卻反之以部門要求為標準，更為已往的習慣所左右。
5.沒有處理好標準化系統與個性化管理的關系，強求標準屈從個性，增加了系統和實施風險。過份的個性化要求是導致項目欠缺的一個重要原因。會計核算體制問題，準確地說也不是那么重的問題，全球的會計準則大體上是趨同的，差別是管理制度，財務系統不是為財務制度而上的，是為企業內部管理而用的，ERP實施的是內部業務。所以從企業管理上看財務模塊的差別就不那么大了，如果以財務為目標就應選國內系統了。
6.二次開發中途突遇對方變故，二次開發變成了自主研發，技術、運行、成本風險已經顯現，案例中，雖未提及技術與運行風險，但可以肯定結果不會更好，因為軟件公司在一個項目周期內尚不能完全消除程序中的BUG，加之在原基礎上"動手術"必然破壞了系統中許多數據關系，一些隱蔽的"定時炸彈"遲早會到期。且這樣的手術，出現問題又怎能維護？
7.應用效果評估方法和標準是個未知數。目前解決的就是一個集團財務問題，早知如此，何用二次開發？買了個“進口”的系統，管理作用和效益都未能定論，今后系統的前途及自建維護團隊的成本都未被考慮在內。
“三維”合作定乾坤
本案給我們以“三維”經驗：
--選擇軟件提供商應考慮行業優勢、持續服務能力及標準產品的匹配程度，簽約前要核算總體擁有成本。盡量回避對標準軟件的重大修改問題。如果二次開發的量大又涉及到主要模塊就不如委托軟件公司做項目原型開發了，這樣既省錢、風險又小。對大型系統，同時應考慮其實施能力。
--選擇的咨詢公司應全程服務并有監理能力，必要時采取實施質量與咨詢報酬掛鉤。
--企業自己應由最高領導統一指揮，組成跨部門的信息化推進組織，裁定全局爭議，實施ERP系統不能以財務為中心，要以業務關系為線索，先解決好基礎參數與流程線條的業務需求，并強制執行既定的方案。 |
