“庫存是企業產品定位、內部協同等一系列問題的綜合反映”，庫存是一種結果，就想病征一樣。所以日本人說，管理上出現問題一定會在庫存上體現出來。
首先在企業內部，要從進銷存三個環節通盤考慮。在很多企業，成品的庫存是由銷售部門負責的，因為庫存增加的好處都是銷售部門獲得了（主要是少缺貨），增加庫存的動力主要來自銷售部門。
不過，就從采購部門，也有很多控制的手段。我總結了兩個供應鏈優化的基本方法，一個是分類，另外一個是時間管理。
分類就是把你采購的物料分成多個類別，看看每個類別有什么特點，然后分別采取有針對性的措施。我在www.amteam.org 上講分類的時候，列舉了一個例子（http://blog.amteam.org/user1/535/archives/2005/9594.html ），他分類的標準不僅僅是通用的ABC分類，而是在ABC分類的基礎上，考慮使用量，材料體積，供應關系等。這是一個很簡單很實用的方法。如果現在的分類找不到優化的方法，就從新尋找分類標準或者分類更細致一些。（AMT博客網友zqc200046的帖子說應用分類原則有很好的收獲，可以看看 ）
其二就是時間管理，縮短從發現需求到滿足需求的時間能夠減少庫存。把采購的核心流程畫出來，看看這個階段還有哪些時間可以縮短，縮短時間，減少提前期，減少安全庫存，也就減少庫存了。
供應鏈優化還有兩個手段；一是信息共享：把你的庫存剩余數據告訴供應商，把你的安全庫存等參數也告訴他，可以近似采用VMI的方式來管理，可以減少庫存。（不過，數據往往涉及到一些商業機密，就看你如何處理雙方關系了）關鍵是雙方都要從信息共享中獲得價值。
另一個就是分析供應商滿足訂單流程中的不確定性，不確定性大的話，必須增加安全庫存，這個放心也是可以考慮的。
從采購來說，有集中的趨勢。有的公司把前90％采購額的供應商數量做為考核指標（這個企業本身是制造企業）。分析一下你公司的特點，是否有這個可能。減少供應商數量，可以獲得價格折扣，還可以獲得物流、采購方面更好的服務，可以更好加強信息系統方面的共享（如果你有30個供應商，要都通過信息系統共享信息的話，很難）。這是供應商管理的內容，你也可以考慮一下的。 |
